Карибский кризис. Часть 1, глава 28

Глава 28,
В которой я анализирую своих внутренних демонов

Каждый человек, у которого больше одной извилины в мозгу, сталкивается с сомнениями относительно того, что делает. Если вы не счастливый носитель линейного шаблонного мышления, то наверняка часто задумываетесь, насколько правильным является ваш путь, вы мучаетесь, принимая решения, от которых зависит ваша жизнь и жизни ваших близких. Обычно эта умственная работа незаметна для других, и, слушая указания руководителя, предельно четкие и лаконичные, иной работяга думает: «Ну, блин, я так тоже могу пальцами водить». Слова начальника кажутся простыми, а принятые им решения, казалось бы, лежат на поверхности, чего тут мудрствовать – бери и работай, но за каждым простым указанием, например, поехать вправо или влево, скрывается титаническая работа мысли: почему нужно ехать вправо, а не влево и не вперед. И начальник, отдавая приказ: «Двигаться вправо», уже знает, что там будет, и что произойдет, если поехать другим маршрутом.
Моя интуиция всегда говорила мне: «Бежать, бежать, вперёд, вперёд без остановки!» Мой бывший компаньон Штейн часто призывал меня к тому, чтобы отвлечься, абстрагироваться от бесконечных сделок, провести в офисе день, два, неделю – сколько нужно, чтобы организоваться, наладить систему, построить алгоритм работы – планирование, отчетность, учет и так далее. Иными словами, подтянуть нашу организационную структуру к уровню возросших объемов продаж. Но я игнорировал его – в значительной степени потому, что планировал отжать бизнес, прозрачность была мне не нужна и я сознательно поддерживал состояние контролируемого хаоса, точнее, хаоса, который был бы подконтролен одному мне. А если компаньон вдруг обнаруживал какое-то серьезное упущение, неточности в цифрах или сделку, по которой я перед ним не отчитался, я переводил стрелки на наемных сотрудников.
И как привыкший недоливать бармен уже не может наполнять до краев бокал, так и я, войдя в роль, после ухода Штейна уже не мог наладить на Совинкоме внятный управленческий учет. (В Петербурге, на Экссоне, это удалось сделать усилиями нескольких человек). Вкупе с моей авантюрностью это привело к появлению феномена перманентных финансовых дыр.
Впервые я обнаружил отрицательное сальдо где-то в середине 1999 года. Я попросил бухгалтера снять со счета сто тысяч рублей на личные нужды и чрезвычайно удивился, когда она сообщила, что на счету таких денег нет, и показала банковские выписки. По моим расчетам, там должны были оставаться эти деньги. Бухгалтер свела взаиморасчеты и оказалось, что у нас образовалось отрицательное сальдо в размере ста тысяч, то есть разница между активами (грубо говоря – это денежный остаток + складские запасы + долги клиентов) и пассивами (наши долги перед поставщиками и прочие пассивы). Я стал ломать голову, куда израсходовал эти сто тысяч. Всё контролировалось лично мной, все товарно-денежные потоки, поэтому воровство исключалось полностью. Оставалось одно: перерасход. Постепенный перерасход – просто бездумно снимались со счета деньги с оборотных средств и незаметно образовалась недостача.
Это была небольшая сумма, вскоре недостача перекрылась доходами с новых сделок; бухгалтер сказала: «Сто тысяч загуляли. А вот так вдруг загуляет миллион?» Её слова оказались пророческими: в конце 2004 года загулял миллион, причем не рублей, а долларов, и всё оказалось так ловко запутано, что ни один аудитор бы не разобрался, куда исчезли эти деньги.
Растущие обороты вселяли уверенность, и вскоре после того первого случая со ста тысячами я уже спокойно относился к тому, что у меня где-то загуляли двести-триста-пятьсот тысяч. Поскольку хорошо просматривались будущие крупные сделки, с которых можно эту недостачу покрыть, то я уверенно смотрел в будущее.
К середине 2003 года «нормальным» считалось отрицательное сальдо размером в полтора-два миллиона рублей. Я считал это отрыжкой 2001 года, когда мне пришлось выложить $40,000, чтобы войти соучредителем в аккумуляторный бизнес, и этот долг так и тянулся, то возрастая, то уменьшаясь. Пора было избавиться от него, чтобы не платить проценты по займам и не краснеть перед поставщиками (физически этот долг ложился на поставщиков, на банки и на частных заимодавцев, ведь чтобы закрыть недостачу, приходилось у кого-то занимать). Но вместо того, чтобы исчезнуть, этот долг всё возрастал – постоянно возникали какие-нибудь бюджетоемкие проекты: аптеки, расширение ассортимента (постоянно приходилось пополнять склад новой продукцией), и так далее. Самой разумной инвестицией было пополнение уставного фонда Экссона – мы закупали больше сырья и выбирали с аккумуляторного завода больше продукции. К началу 2005 года доля каждого учредителя возросла до $400,000. Соответственно росли наши доходы. Все остальные инвестиции оказались нерентабельными… (ну, почти все). Так получилось, что бремя долгов легло на поставщиков, в том числе на стратегических, с которыми ни в коем случае нельзя было портить отношения: Джонсон и Джонсон, Б.Браун, Эгамед и другие. Они доверяли мне, как хозяину компании, в активе которой большая клиентская база и гарантированные объемы продаж, поэтому отпускали продукцию со скидками и на условиях отсрочки платежа.
И я смело рисковал, рассчитывая на то, что инвестируемые направления являются высокорентабельными, и стоит напрячься, потратить вот эти последние пять миллионов, и инвестиции начнут приносить стабильный высокий доход и покроют все издержки. Так получилось с аптеками, которые стали прямо-таки моей идеей фикс.
Тут я немного отвлекусь, чтобы схематично обрисовать механизм образования недостачи или долга. На ваш расчетный счет поступила предоплата от клиента, а у вас в этот момент возникла острая потребность в деньгах. Вы принимаете решение воспользоваться полученными средствами, а дебиторскую задолженность перед клиентом закрываете товаром, который берете у поставщика на условиях отсрочки платежа. Когда подходит срок оплаты, у вас нет возможности погасить долг, так как ваши расчеты оказались неточными и у вас нет нужной суммы. Тут ваши клиенты перечисляют вам новую предоплату (вы поддерживаете с ними хорошие отношения – в отличие от поставщиков, потому что платежеспособных клиентов мало, а поставщиков – пруд пруди), и таки что ви делаете? Конечно, закрываете этими деньгами долг перед поставщиком, чтобы взять у него новую партию товара на отсрочку платежа и закрыть дебиторку перед клиентом; либо бросаете поставщику на счет мелкую сумму, чтобы показать динамику платежей, лишь бы он не подал в суд, а для закрытия сделки с клиентом обращаетесь к другому поставщику и просите товар на острочку. А полученные деньги крутите на бирже, в казино, финансовых пирамидах, и в других известных вам местах, где можно быстро получить высокую маржу. Механизм запущен, вам понравилось крутить чужие деньги (особенно если это бюджетные средства и вас не сильно торопят с погашением задолженности, к тому же есть возможность договориться с чиновниками, чтобы они оформили документы, будто уже получили оплаченный товар), и вы не замечаете, как совершенно закономерным образом долг возрастает в десятки и сотни раз. А возрастет он обязательно, с неотвратимостью прихода ночи.
Это простая ситуация, в которой легко разобраться, куда что подевалось, но когда поставщиков и клиентов сотни – тут начинается реально веселая канитель в случае, если ваши расчеты по возврату инвестиций оказались неточными.
У меня очень часто возникали, казалось бы, на ровном месте, финансовые дыры, и мне приходилось прибегать к рискованным схемам, чтобы выровнять положение. Что характерно, я инвестировал деньги (в том числе чужие) в такие рукопожатные проекты, как аптечный бизнес, а в оконцовке, чтобы закрыть финансовую брешь, пускался во всевозможные блудняки, о которых даже стыдно тут писать…
Всё же, расскажу об одном, самом приличном.
В середине 2003 года по наводке Винцаса Блайваса я вышел на проживающего в Москве чеченского плохиша по имени Лечи Вайнах, имевшего связи в Центробанке и информированного о том, у каких коммерческих банков отзовут лицензию в ближайшее время. Он имел возможность выписывать векселя этих банков и предлагал их за 50% номинала. Минимальная сумма составляла один миллион долларов. Я набрал пул поставщиков, готовых продать продукцию за эти векселя; о том, что ценные бумаги выписаны банками без пяти минут банкротами, разумеется, никто не знал. И в последних числах января 2003 года я, а точнее, подставные люди, выбрали на складах поставщиков (в Москве) товар (медицинские расходные материалы) на сумму миллион долларов и расплатились необеспеченными векселями. После чего отключили телефоны и съехали с офиса – скрылись, оставив фирмы с левыми бумажками, что называется, с носом. Когда фирмачи пришли в банк, чтобы обналичить вексели, то банк уже не функционировал. Вайнаху дали $70,000, и Блайвас выступил перед ним гарантом сделки и сумел сначала добиться скидки 10%, а затем отжал еще на сто тысяч долларов, и выбил дополнительно три месяца отсрочки. По факту реализации Вайнах получил свои $280,000.
По уговору мне причиталось 40% с миллиона долларов, то есть $400,000. Но я был вынужден продавать товар с дисконтом, от 10 до 20%, потому что реализация по реальной стоимости приобрела бы черты бесконечности. На воровство и распиздяйство сотрудников было заложено 10%. Так оно и вышло – с этого проекта чистыми я получил около $340,000. Неприятным моментом стало то, что Блайвас потребовал причитавшиеся ему $250,000 чистыми, без учета дисконта. Хорошо, что хотя бы удалось заставить погасить половину организационных расходов по проекту (аренда левого офиса, подставные люди, телефонные переговоры, командировки, транспорт). Но он никак не хотел брать на себя дисконт или дать дополнительную отсрочку, если товар продается по своей стоимости.
Не случайно Лечи Вайнах охарактеризован как «плохиш». В вексельной схеме было задействовано много народу, в том числе инсайдеры в самом Центробанке, а также некоторые сподручные Лечи, разыскиваемые по подозрению в совершении ряда убийств.
Я фактически являлся центральной фигурой – вытащил деньги для участников схемы; для чего изначально всю эту схему разработал (Блайвас не разбирался в вопросе и знал одного лишь посредника, который имел опосредованный выход на Лечи), я вёл переговоры с Лечи и сумел продать ему эту идею и выторговать условия (то, что он предлагал изначально, было вообще невыгодно и рассчитано я не знаю на каких лохов – плохиш требовал деньги вечером, а векселя утром неизвестно какого дня), я набрал пул московских поставщиков, заказал у них товар, организовал подставных людей, которые в один день расплатились с поставщиками левыми векселями и оперативно вывезли товар, после чего я этот товар реализовал. Таким образом, рисковал я больше всех. Но у меня было хорошее прикрытие со стороны Блайваса, за которым стоял сам Коршунов. Когда возникла напряженность с Лечи, Блайвас прибыл к нему на принадлежащем Коршунову бронированном лимузине в сопровождении нескольких бойцов, и провёл переговоры на очень хорошем уровне.
Напряженность возникла не только с Лечи, я попал в разработку и мной заинтересовался московский ОБЭП, и даже был выдан ордер на мой арест. И в этот момент меня прикрыл святой Иосиф – поклон ему за это до самой земли.
Хороший конец бывает только в сказке… ну, говорят еще, что «в женщине, как в сказке, должен быть хороший конец»… ну а данный эпизод с векселями кое-для-кого завершился отнюдь не сказочно. Тот самый посредник, который вывел Блайваса на Лечи, а также еще один черт, дружбан этого посредника, были застрелены в собственном офисе на Тверской улице. А один из моих подставных людей, получавший товар на фирмах, просто бесследно исчез.
По результатам этого проекта я планировал избавиться от проблемных долгов – расплатиться с кредиторами, однако по мере поступления средств на расчетный счет они расходились куда угодно, но только не на погашение задолженности. Как только появлялись свободные деньги, они моментально засасывались в страшные черные дыры. Так, на оборудование и ремонт аптек, переданных горздравотделом, к началу 2004 года было израсходовано около пяти миллионов рублей, и, несмотря на то, что под векселя было взято много аптечного товара, потребовались дополнительные расходы на приобретение медикаментов для аптек.
Что касается Экссона – там, хоть и было стабильно, и доходы постоянно росли, но, чем больше мы зарабатывали, тем жестче действовали наши конкуренты. Кроме того, постоянно менялись условия работы с нашими основными партнерами – Управлением железной дороги и аккумуляторным заводом Балт-Электро. Ответственных исполнителей Управления РЖД тасовали, как карты, достигнутые вчера договоренности сегодня уже могли ничего не значить, многих поставщиков динамили с оплатой годами – они поставляли продукцию, а им не платили, судиться же с такой структурой совершенно бесполезно. Вопросы конкурентной борьбы и взаимоотношения с контрагентами не входили в круг моих обязанностей, но я знал, каково приходиться Артуру и Владимиру. Они успешно преодолевали всё возрастающие трудности, но в любой момент всё могло закончиться. Всем было ясно, что наша тема с заводом Балт-Электро не вечна и когда-нибудь нам придётся искать что-то новое. Но найдётся ли мне месте в новом проекте?!
Чем быстрее развивались события на Экссоне, тем повелительнее становится требование развивать альтернативный путь (медицинский и аптечный бизнес – то, чем я располагал). Я поставил перед собой задачу добиться ультимативных успехов в этом направлении. Во что бы то ни стало мне нужно было обеспечить себе запасной аэродром на случай, если на Экссоне что-то пойдёт не так.
Я мог сделать и действительно делал всё возможное и невозможное, дабы преуспеть на нескольких фронтах. Я был готов пожать плоды победы. Но когда запущенная мной с авантюристической смелостью финансовая машина оказалась на краю пропасти и оставалось только две возможности – либо проскочить над этой бездной по рельсам успешного медицинского бизнеса (в чем уверенности не было), либо провалиться в неё и навсегда прослыть в деловом мире безнадёжным банкротом, – я не колеблясь и без сожалений впутывался во всё более и более рискованные авантюры. Что руководило моими действиями?! Не иначе как потусторонние существа с рогами и копытами.